中小财险公司高质量发展思考

摘要：党的二十大提出了高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，面对全新的发展形势和发展要求，以及行业激烈的竞争局面，中小保险公司该如何立足新发展阶段，充分发挥经济“减振器”和社会“稳定器”作用，更加深入的融入社会风险管理，在服务经济社会大局中，实现自身的高质量发展，在激烈的市场竞争中获得一席之地，本文将从一个从业者的视角，进行一些讨论和探索。

一、中小公司面临的困难及原因探究

（一）中小公司概况

所谓中小公司并没有明确的界定，保险行业协会曾经将保费规模在100亿元以下的公司归为中小公司，但在目前来看，这个标准可能偏低，本次讨论将按照行业习惯，将保费规模前10位的公司作为大公司，其余为中小公司。

中小公司作为财险市场主体的重要组成部分，在增加保险供给、提升多样化服务、细化市场经营等方面都发挥着重要的作用，但由于自身实力等方面的原因，发展还面临较大困难，与高质量发展的要求还有很大差距。

1、规模较小，夹缝中求生存。财险市场高度集中，前10家财险公司市场份额一直维持在80%以上，老三家占比更是超过了60%，而数量还在不断增加的中小公司只能去竞争不足20%的份额，而美国、英国和德国财险市场规模前五的公司市场份额合计在30%-50%之间，我国财险市场的集中度明显偏高，而且市场格局基本固化，中小公司大多都是在夹缝中求生存。

2、利润微薄，承保亏损居多。财险市场保持着“赢家通吃”的竞争格局，大公司在资本、品牌、数据、渠道等方面都处于绝对的领先地位，除少数强股东背景和专业公司外，其余中小公司大多呈微利或亏损状态。2018年以来，财产险市场承保端连续亏损，只有2022年行业综合成本率99%，实现了承保盈利，但综合成本率过百的中小公司仍然达到了50家，中小公司盈利艰难。

3、产能不足，成本高企。行业规模前8位公司中心支公司平均产能过亿，但大多数中小公司只能达到5-6千万元，头部公司规模优势巨大；对于中小公司而言，有限的保费规模很难对固定成本进行分摊，固定成本率高于大公司约10个百分点左右，对成本控制造成了巨大压力。

4、业务单一，转型压力大。大部分中小公司习惯于开展车险业务，非车险业务基础薄弱，缺乏专业团队，业务结构单一，业务来源单一，发展模式单一，调整转型压力大。

（二）阻碍中小公司高质量发展的原因探究

中小公司面临的发展困局客观上有行业竞争激烈带来的影响，但更深层次原因还是中小公司对高质量发展的要求认识不到位，对国家政策方向和要求把握不够，对市场的应变能力滞后，发展惯性和路径依赖较重，具体分析有以下几个方面原因。

1、高质量发展紧迫性不够，落实“保险姓保”要求有差距。党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，近几年监管部门也相继出台了一系列推动银行保险业高质量发展的指导性文件，高质量发展已经成为我国现阶段和今后较长时期经济发展的主旋律。但中小公司对高质量发展的认识和落实方面，与国家和监管的要求还存在较大差距，高质量发展的紧迫性不够，调整转型的决心、办法和定力都不够，承保业务盈利能力不足，主要依靠投资业务弥补，与党的二十大提出“质的有效提升和量的合理增长”要求还有较大差距。

2、市场定位不清晰，同质化竞争严重。面对激烈的市场竞争，为了获得一定的市场份额，中小公司的经营策略更多的关注于短期目标，除了部分专业公司外，大部分中小公司都是被动的选择了“小而全”的发展路径，采取从众和跟随策略，没有根据公司的资源禀赋，提升特定领域产品开发、风险控制能力，形成比较优势，产品供给、经营模式方面简单模仿多，独立创新较少，缺少市场话语权，竞争大多以非理性的价格战方式展开，规模与效益往往难以兼顾。

3、渠道建设滞后，业务掌控力不够。渠道清分不彻底，专业团队建设滞后，大部分业务掌握在业务员和团队长手中，有保费，没客户，客户的真实信息无法掌握，续保率低，只能深陷以费用换保费的恶性竞争中；渠道清分不彻底，费用配置不精准，造成消费费用漏损；专代费用居高不下，车商渠道达不到送返修要求，直销渠道手段单一，经营缺乏主动权和稳定性，仰人鼻息，业务发展受制于人。

4、风险识别能力弱，经营稳定性差。两核力量不足，专业性不够，数据积累少，“缺数据、缺能力、缺工具”，风险选择能力和定价能力弱，“病从口入”，往往业务发展越快，亏损越大；风险识别和控制能力弱，风险减量服务意识不足，能力不够，理赔习惯于事后补偿，保后管理能力不够，经营缺乏主动性和稳定性。

5、客户挖掘不够，服务能力不足。以客户为中心的理念没有真正形成，大多还停留在以产品为中心，组织架构不合理，内部沟通成本高，缺乏敏捷反应能力，无法快速应对市场变化；客户掌握在渠道方，客户的真实信息无法掌握，缺乏数据积累，无法进行有效的数据挖掘，客户综合开拓不够，难以有效提升经营服务能力。

6、投入不足，发展基础薄弱。中小保险公司体量小、投入低，只能维持基本运营，难以借力大数据、 云平台、人工智能、数字化等新科技来提高管理能力，信息技术引领创新不足；人才培育、储备不足，人员流动频繁，精算、两核等专业人才缺乏；同时，大部分中小公司都是沉默的大多数，千人一面，没有鲜明的品牌特色，亟需明确品牌和市场定位。

二、中小公司高质量发展的基本遵循

（一）坚持党建引领。以党的二十大精神旗帜为指引，以主题教育为动力，深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想，用党的创新理论武装头脑、指导实践；用党建工作促进经营业绩，用经营业绩反映党建效果，深耕主责主业，完整、准确、全面贯彻新发展理念，紧紧围绕高质量发展首要任务，主动融入和服务构建新发展格局，确保发展的政治性、人民性和专业性，使保险成为提高人民获得感、幸福感、安全感的重要载体。

（二）坚持服务实体经济。实体经济是肌体，金融是血脉，为实体经济服务是金融的天职和宗旨。作为保险企业，要充分发挥风险管理和资金运用优势，不断创新产品和服务供给，为实体经济发展提供有力的保险支撑，不断提升服务质效，尤其要在大项目保险保障、乡村振兴、小微企业金融服务、新市民保险服务、绿色低碳转型等方面加大产品开发力度，激发发展活力，推动企业发展与实体经济同频共振、互促共荣。

（三）坚持风险可控。“防止发生系统性金融风险是金融工作的永恒主题”，保险业作为经营风险的行业，首先就是要守住不发生系统性区域性风险的底线，确保不发生系统性风险。中小公司要把主动防范化解系统性金融风险放在更加重要的位置，认真贯彻落实偿付能力监管规则二期要求，持续健全工作机制、完善规则制度，强化风险防范意识，常观大势、常思大局，加强对各类风险的监测、分析、评估、预警，提高风险化解能力，确保平稳健康发展。

（四）坚持创新引领。创新是社会发展的最终推动力量，也是保险业发展的内在趋势和要求，要充分认识到金融科技可能给行业基础带来的改变，不仅要关注提高效率，更要关注商业模式的创新，以及构建基于场景、供应链、产业链和生态圈思维和经营模式。通过产品、技术、服务和模式创新，努力打造“保险+”模式，为使保险成为相关领域实现“十四五”目标的重要力量、合作伙伴和得力助手，打造合作共赢的生态圈。

三、中小财险公司高质量发展的探索

（一）基本路径

一是加快四个转变。加快以产品为中心向以客户为中心转变。通过客户数据挖掘，准确理解客户需求，进而根据客户偏好，提供服务和产品，加强客户综合开拓；以客户为中心，加强组织架构及IT系统变革；树立内部客户观念，各级管理部门要扑下身子，为基层提供更好的服务、更便捷的工具，切实为基层解决问题，支持一线展业。加快从费用驱动向服务驱动转变。从依靠费用驱动的粗放发展模式向以服务驱动转变，除传统风险等量补偿的理赔服务外，更要提升风险减量服务水平，从关注“保险产品”到关注“客户体验”，再到关注“客户收益”和社会福祉，为客户和社会创造价值。加快由线下向线上转变。全面推进数智化建设，加强金融科技应用，从“销售、承保、理赔和服务”四大领域全面进行提升，以科技手段提高运营效率，提升市场反应速度，降低运营成本。加快由所谓“行业惯例”向全面依法合规经营转变。依法合规经营既是监管要求，也是降低经营风险，确保公司持续健康发展，维护公司形象的必然要求。要加强合规文化建设，加强审计、巡查力度，加强追责和整改，确保稳健发展。

二是加强四化建设。专业化：丰富产品供给，聚焦新发展格局开展产品创新，为经济发展和社会民生提供专业化、差异化、定制化产品；立足保障本源，从源头降低风险损失；优化渠道管理，根据不同渠道匹配差异化产品和服务，提升产能，满足多方位保险需求。精细化：提高资源配置效率，和资源配置能力；丰富风险防范手段，严控关键风险环节，强化风险识别，平滑风险事件对经营影响；强化保险科技应用，实现系统化管理、智能化作业，切实提升工作效率。集约化：加强集中化运营平台建设，提高响应速度和服务效率，推动核心作业集中化管理，平台化运营；增强线上化运营能力，推动线上线下融合发展，为客户提供线上全流程、一站式服务。数字化：加强数字化整体推进而非散点式投入，加大科技投入和智力支持，加强流程更新再造，在理念支撑、技术支撑和人才支撑下加快推进数字化转型，不断提升业务线上化率。

三是提升四个能力。市场营销能力：以客户为中心，加强渠道清分，通过渠道清分和专业化团队打造，把个人业务转化成公司业务，加强业务掌控，降低费用投入；分渠道配置费用，费用直接配置到团队；完善渠道基本法，明确职责及业务方向。风险管控能力：以偿二代风险管理要求为准绳，不断完善风险管理制度体系，优化风险偏好模型，健全风险监测预警机制，完善风险应急预案，将风险管理融入业务、财务全过程，确保风控可控，经营稳定。理赔服务能力：常态化开展防灾防损工作，从风险等量补偿向风险减量管理转变；不断加强理赔队伍建设，不断加强理赔数字化建设，以理赔树形象，向理赔要效益。成本管控能力：加强预算刚性管理，销售渠道管理和运营各环节成本管控，提高精细化资源配置能力，加强两核、销售等集中化运营，缩小管理半径，降低运营成本。

（二）具体实践——以某中小公司经营实践为例

一是明战略。在激烈的市场竞争中，中小公司是模仿者，跟随者，但不能是盲从者，要处理好当下和长远发展的关系，认真思考公司的发展定位，要有清晰的发展目标。在当前市场下，集团化由于在资源整合、品牌效应、协同发展等方面的优势，成了大公司发展的主流趋势，但对中小公司而言，是向大而全发展，还是坚持小而美，是一个需要慎重考虑的课题。虽然当前财险市场竞争已经白热化，但市场仍存在一定的“真空地带”，中小公司也在局部领域具有资源禀赋和技术优势，中小公司应结合自身实际，制定恰当的发展战略，在不同的发展阶段中找准自身市场定位，充分发掘和利用这些空白点来增强自身竞争力，成为特点服务和特点客户群的首选，避免无谓的恶性竞争，以较小成本，占领特定市场。

二是调结构。以服务国家新型战略产业为引领，以客户为中心，以市场为导向，以政策为依托，在稳住车险“压舱石”的同时，不断增强非车“强支柱”，以增量调存量，不断改善业务结构。

（1）险种结构。市场始终在动态变化之中，业务发展要因势利导，增强市场敏锐性，不能刻舟求剑，脱离市场谈经营发展，要根据市场规模及竞争情况，发挥后发优势，有选择的介入相关业务。车险要大力发展家用车，调整优化营业车辆，积极探索新能源车；非车险要加强国家鼓励的服务社会民生、乡村振兴、生态文明建设、战略性新兴产业的业务拓展，使之成为业务发展“强支柱”。

（2）区域结构。根据地域特点和分公司的资源禀赋，提升特定领域产品开发、风险控制能力，形成比较优势，避免同质化竞争；抓住核心业务，坚定不移走专业化路线，尤其小公司做专做精，不搞小而全。

（3）业务来源结构。加大直销业务支持，提升分支机构对经纪、代理渠道掌控力，不断加强公司业务占比，加强业务掌控力度。

三是稳增长。高质量发展，发展是前提，高质量是保障。没有发展的速度，高质量就无从谈起，也不可持续，要做到量与质的平衡，相互促进，更好发挥好保险社会功能。

（1）抓好新、转、续业务。续保业务成本最低，也最容易开展，必须牢牢抓住，以续保为基础；新保为突破，车险加强送返修资源管理；非车险加强渠道开拓，加大同业、再保公司合作；提升大项目招投标参与度；转保成本最高，作为补充。

（2）强化渠道和专业团队建设。一是打造公司业务渠道，提升公司对业务的掌控力；二是加强渠道清分，强化专业团队建设，进一步提升营销及业务拓展能力；三是加强销售队伍管理，清理虚挂人员、优化销售队伍，提升人均产能；四是完善各渠道基本法，规范团队类型，明确职责及展业方向，加强激励引导。

（3）加强客户综合开拓。根据客户的差异化和风险不同，改善、创新保险产品，为客户提供个性化风险解决方案，提升一揽子保险服务能力，满足客户多元化综合保险需求，要重点推广“车+”及场景化保险服务；加强客户数据挖掘，提升单体客户保费贡献度。

四是控成本。通过质的有效提升引领量的合理增长，只有盈利，尤其是承保业务盈利，才会有风险的管理、转移和补偿，发展才可持续性，才能体现保险公司的价值。

（1）加强业务选择。高度重视核保工作，加强核保集约化管理，加强过程监控；加强条线协作，把好业务质量入口关，加强对大案理赔、承保环节梳理和反思，总结经验，堵塞漏洞；加强第三方数据应用，提升业务筛选能力。

（2）加强保后管理。一是加强防灾防损，坚持常态化和专项防灾防损相结合，细化企业风险类别，对症下药，提升防损实效。二是提升风险减量服务，不断创新风险减量服务内容，挖掘新技术、新经济发展产生的风险减量需求，积极探索“保险+风险管理合作伙伴”经营模式，做好“事前预防、事中监控、事后补偿”，风险管控与保险服务并行，为客户和社会创造价值，同时降低公司风险成本。

（3）加强理赔管控。坚持“垂直管理、集约作业”模式，抓好人伤风险调查、诉讼调解、配件直供、大案降责、专票抵扣、法务追偿、品控检查等工作，强化风险管控能力，找准减损降赔和提升客户服务的平衡点。

（4）销售费用配置管控。销售费用集中管控，“一插到底”，分险种、分渠道差异化配置，直销业务严禁挂靠代理、中介套取费用，全力减少费用损耗，费用配置要坚持精准配置、准确归集、合规列支，提升销售费用投入效能。

（5）后线成本管控。坚持开源、节流，首先控制住后线成本绝对值，其次要加快有质量的业务增长，摊薄后线成本。

五是强基础。处理好当下和长远发展的关系，加大基础投入力度，固本强基，夯实高质量发展基础。

（1）加强队伍建设。实施人才强企工程，加强对核保核赔、精算、IT等专业技术人才的引进，实施专业技术序列和管理序列，打造不同发展通道；加强后备人才培养，建立人才队伍梯队；组建专家库，加强与外聘律师等外脑合作，为公司发展提供支持。

（2）强化激励约束。梳理优化组织架构，优化决策流程，促进高效规范运行；健全市场化经营机制，推行竞争上岗，实行末等淘汰；推进“揭榜挂帅”项目管理和实施办法，责权利对等，推动业务发展；按照《商业保险公司绩效评价办法》，进一步细化完善分公司、三级机构分类评价管理办法，围绕预算目标，预算、计划、考核三位一体，条块有效衔接，力争公平合理，奖优罚劣，促进上下同心、前后台同欲。

（3）坚持合规发展。依法合规经营，切实有效化解风险，确保持续健康发展。加强事前防范，合规要深入业务、深入一线；加强事中控制，有效识别并主动防范、化解合规风险；加大事后处置力度，严肃监督问责，形成合规管理工作闭环，提升合规管理效能。

（4）加强科技赋能。全面推进数字化建设，人工智能应用要在承保、理赔、客服等重点领域得到明显提升，加强系统建设，打造移动化展业工具，加强外部数据应用，提升风控和业务选择能力，科技助力精细化、专业化、集约化转型。

（5）加强企业文化建设。明确企业使命、发展愿景及价值观，通过宣导灌输、制度建设、典型事件引导、考核激励约束等，明确行为规范，倡导“平等、尊重、信任、合作、分享”有力度、有温度的企业文化。

虽然中小公司的发展还面临较大困难，但只要完整、准确、全面贯彻新发展理念，紧紧围绕高质量发展首要任务，主动融入和服务构建新发展格局，坚守保险初心使命，中小公司也能在推动保险服务普及，提升人民获得感、幸福感和安全感，提升社会福祉等方面发挥重要作用，也必将在服务中国式现代化的伟大进程中，实现自我的高质量发展。（刘雄）

制作 曹宇

编校 延晨 徐蓉